Philip Kotler

ម៉ាឃីតធីងលែងទទួលខុសត្រូវដោយផ្នែកតែមួយទៀតហើយ—វាជាការងាររបស់ ក្រុមហ៊ុនទាំងមូលដែលជំរុញចក្ខុវិស័យ, បេសកកម្ម, ផែនការយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ ក្រុមហ៊ុន។ វាទទួលជោគជ័យតែនៅពេលដែលគ្រប់ផ្នែកទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន ធ្វើការជាមួយគ្នាដើម្បីសម្រេចគោលបំណងអតិថិជន គឺនៅពេលដែលផ្នែកវិស្វកម្ម គ្រោងរៀបចំផលិតផលត្រឹមត្រូវ, ផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុផ្តល់មូលនិធិសមស្រប, ផ្នែកទិញ ទិញវត្ថុធាតុដើមត្រឹមត្រូវ, ផ្នែកផលិតកម្មផលិតផលិតផលត្រឹមត្រូវ និងត្រូវពេល, និង ផ្នែកគណនេយ្យវាស់ប្រាក់ចំណេញក្នុងរបៀបត្រឹមត្រូវ។ ភាពសុខដុមរវាងផ្នែកទាំងអស់នេះអាចធ្វើទៅបាន លុះត្រាតែអ្នកគ្រប់គ្រងធ្វើឲ្យគេយល់ដឹងអំពី ចក្ខុវិស័យនៃការបែរឆ្ពោះទៅរកម៉ាឃីតធីង និង ទស្សនវិជ្ជាបម្រើអតិថិជនរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ឧទាហរណ៍៖

អ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកម៉ាឃីតធីងនៃក្រុមហ៊ុនអាកាសចរណ៍មួយចង់បង្កើនការហោះហើរ នៃក្រុមហ៊ុនរបស់គេ។ យុទ្ធសាស្រ្តរបស់គាត់គឺត្រូវធ្វើឲ្យអតិថិជនពេញចិត្តតាមរយៈ ការផ្តល់ឲ្យអាហារល្អប្រសើរ, កន្លែងអង្គុយមានអនាម័យល្អ, បុគ្គលិកមានចំណេះដឹង, និង តម្លៃសំបុត្រទាប, ប៉ុន្តែ គាត់ពុំមានអំណាចក្នុងបញ្ហាទាំងនេះឡើយ។ ផ្នែកខាងបម្រើចំណីអាហារជ្រើសរើសនូវអាហារដែលធ្វើឲ្យចំណាយទាប, ផ្នែកខាងតំហែរទាំ ប្រើប្រាស់សេវាកម្មសម្អាតមានតម្លៃទាប, ផ្នែកធនធានមនុស្សជួលមនុស្សដោយ មិនគិតអំពីភាពរាក់ទាក់រួសរាយពីធម្មជាតិ, ផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុជាអ្នកកំណត់ថ្លៃ។ ដោយហេតុផ្នែកទាំងនេះ ជាទូទៅប្រកាន់យកនូវទស្សនៈនៃការចំណាយ ឬការផលិត អ្នកគ្រប់គ្រងម៉ាឃីតធីងមានការលំបាកនូវក្នុងការបង្កើតកម្មវិធីម៉ាឃីតធីងសរុបណាស់។

Philip Kotler

Marketing is no longer the responsibility of a single department—it is a company-wide undertaking that drives the company’s vision, mission, and strategic planning. It succeeds only when all departments work together to achieve customer goals: when engineering designs the right products, finance furnishes the right amount of funding, purchasing buys the right materials, production makes the right products in the right time horizon, and accounting measures profitability in the right ways. Such interdepartmental harmony can only truly coalesce, however, when management clearly communicates a vision of how the company’s marketing orientation and philosophy serve customers. 

The following example highlights some of the potential challenge in integrating marketing:

The marketing vice president of a major European airline wants to increase the airline’s traffic share. His strategy is to build up customer satisfaction by providing better food, cleaner cabins, better-trained cabin crews, and lower fares, yet he has no authority in these matters. The catering department chooses food that keeps food costs down; the maintenance department uses inexpensive cleaning services; the human resources department hires people without regard to whether they are naturally friendly; the finance department sets the fares. Because these departments generally take a cost or production point of view, the vice president of marketing is stymied in his efforts to create an integrated marketing program.